Die Gründe warum eine Reorganisation und ggf. auch strategische Neuausrichtung des sogenannten HR-Bereichs angezeigt ist, können so vielfältig sein, wie die verschiedenen Aufgabenbereiche dieser Funktion. Im Ergebnis wird in vielen Fällen der Bereich als ineffektiv oder/und ineffizient wahrgenommen; nicht selten verbunden mit einem schweren Imageschaden. Folgende drei Fragen können Ihnen helfen festzustellen, ob ggf. Handlungsbedarf besteht:

• Kann die große Mehrheit der Menschen in Ihrer Organisation in weniger als 60 Sekunden (besser 30 Sekunden) jedem neuen Kollegen die Struktur des HR-Bereichs erklären und daraus ableiten, wer für die Betreuung des «Neuankömmlings» zuständig ist?
• Sind die jeweiligen Ansprechpartner im HR-Bereich in der Lage 80% der an sie heran getragenen Aufgaben im Sinne einer ganzheitlichen Betreuung selbst zeitnah zu bearbeiten, ohne sich des aufwendigen Schnittstellenmanagements von sogenannten Kompetenz- und Servicecentern bedienen zu müssen?
• Werden die Möglichkeiten zum Employee- und Manager-Selfservice von der großen Mehrheit der Nutzer als hilfreich und intuitiv bedienbar angesehen, ohne dabei in den Ruf gekommen zu sein im Wesentlichen nur eine Verlagerung von Wertschöpfung des HR-Bereichs auf den «Kunden» zu sein?

Kernfunktion versus Unterstützungsfunktion

Sollten Sie eine oder mehrere der oben genannten Fragen nicht eindeutig mit «Ja» beantworten können, dann kann es sich lohnen zunächst einmal innezuhalten, um gedankliche Klarheit darüber zu erzielen, was denn die Kernaufgabe dieser Funktion in der Organisation eigentlich sein soll. Dabei ist es wichtig im Blick zu behalten, dass dieser Bereich zumindest in auf Wachstum und Profitabilität ausgerichteten Unternehmen zu den Unterstützungsfunktionen gehört und eben nicht zu den Kernfunktionen wie z.B. Entwicklung, Produktion und Vertrieb.

Es geht also vorrangig darum zunächst eine Rollenklärung vorzunehmen. «Unterstützungsfunktion» klingt in diesem Zusammenhang zunächst so, als sei diese Funktion weniger wichtig für den Unternehmenserfolg. Das ist natürlich ein Irrtum. Es geht hier lediglich darum festzustellen, dass Unternehmen nicht existieren, um einen HR-Bereich zu haben, sondern der HR-Bereich existiert, um die missionskritischen Kernfunktionen des Unternehmens effektiv zu unterstützen und zu begleiten. Und insofern ist er von zentraler Bedeutung für den Erfolg.

Mission HR

Der nächste Schritt ist dann festzulegen welche Mission der HR-Bereich selbst eigentlich hat bzw. haben soll. Dazu müssen Begriffe mit Definitionen hinterlegt werden. Begriffe ohne eindeutige Definition sind hohl und laden dadurch zu Missverständnissen und Verwirrung ein. Ich verstehe unter Mission eine Aussage darüber, warum eine Organisation als Ganzes, bzw. hier konkret ein bestimmter Bereich einer Organisation, glaubt eine Daseinsberechtigung zu haben. Die konkrete Frage hier lautet also: Warum bzw. wofür existiert der Bereich HR?

Und wenn sich ein Bereich wie häufig anzutreffen eben «HR» nennt, dann darf man als Erstes schon fragen wieso eigentlich? Mir sind in meinem Leben bisher kaum Menschen begegnet die sich als «Human Ressourcen» sehen, ganz zu schweigen davon, dass sie als solche «gemanaged» werden wollen. Also kann die Aufgabe doch eigentlich gar nicht «Human Ressourcen Management» sein, oder?

Nach meiner Meinung ist die grundsätzliche Mission aller sogenannten HR-Bereiche gleich, ganz unabhängig von der Mission der jeweiligen Gesamtorganisation. Sie lautet: 

Die passenden Menschen zur passenden Zeit an den passenden Ort zu bringen. 

Dieses «Mission-Statement» ist sowohl dem Wortsinn nach als auch im übertragenen Sinn von Bedeutung. Dabei ist das Wort «passend» entscheidend. Richtig und falsch sind hier genauso wenig geeignete Begriffe wie gut und schlecht. Es geht um Passung zur Organisationskultur, zum Team und zum Chef.

Menschen gewinnen, entwickeln und zufrieden in der Organisation zu halten ist eine zentrale Führungsaufgabe … und dabei soll die HR-Funktion die Führer und Geführten in der Organisation unterstützen und begleiten. Es geht also um die Betreuung und Entwicklung von «Menschen & Kultur».

Von Human Ressourcen zu Menschen & Kultur

Der Sinnspruch «Nomen est omen» ist in diesem Zusammenhang nicht zu unterschätzen! Die bloße Umbenennung von HR z.B. in «Menschen & Kultur» reicht zwar sicherlich nicht aus, um notwendige Veränderungen zu bewirken. Dennoch kann davon eine Signalwirkung für einen Neuanfang ausgehen. Typischerweise werden die Mitglieder einer Organisation von einem Bereich der «Menschen & Kultur» heißt, andere Dinge erwarten, als von einer Funktion, die glaubt für «Human Ressourcen Management» zuständig zu sein. Verbunden damit muss aber auch eine Haltungsänderung der Menschen, die diesen Funktionsbereich vertreten, spürbar werden.

Dazu muss der Bereich eine Vision entwickeln, der eine Orientierung im täglichen Handeln ermöglicht. Die zentralen Fragen hier lauten: Wo will der Bereich langfristig hin? Wofür will er stehen? Was ist das Zielbild? Diese Fragen können selbstverständlich nicht unabhängig von der Vision der Gesamtorganisation beantwortet werden und bedürfen daher einer individuellen Ausprägung

Als letzter Schritt muss eine Strategie entwickelt werden. Die zentrale Frage hier lautet: Wie und bis wann (festgemacht an spezifischen Meilensteinen) soll das in der Vision beschriebene Zielbild erreicht werden? Auch hier muss zwingend ein Abgleich mit der Strategie der Gesamtorganisation erfolgen.

Klingt einfach … und ist es eigentlich auch … aber der Teufel liegt natürlich wie immer im Detail. Falls Sie also jemanden suchen, der sie an dem «Teufel» vorbei navigiert, dann freue ich mich schon jetzt auf Ihre Kontaktaufnahme.